只有每位员工在自己合适的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。
春来秋去的大雁之所以要在飞行时总是结队为伴编队飞行，是因为大雁编队飞行能产生一种空气动力一群编成"人"字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程。也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的"雁行理论",它强调的是团队合作的力量，也更突出了每只大雁的重要性。试想如果每只大雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。
还记得那个经典的和尚挑水喝的故事吗?庙里有一个和尚时一切由他自己做主，做得很自在，天天有水喝；庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做得不错，天天有水喝；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者三人以上时就乱套了呢?难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致概率增大吗?应该说，这牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过三个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来，这也就是为什么在团队配置方面，需要配置“团队沙拉”的原因所在。
"团队沙拉"指的就是团队机制，简单来说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。"团队沙拉"具体反映在建立一系列规章制度的同时，着重 落实到给团队各成员建立起其在团队内的身份。而这种身份事实上是对员工团队职责的反映。所以说一个完善合理的团队机制，其重点就是对团队各成员职责的合理划分和规定，也就是说给团队内各成员都确定一个合理的"团队身份",使得无论是项 目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。
通常在企业进行规模扩张、业务拓展的同时，往往会无暇仔细考虑人员的合理配置，但是为了企业的发展，人力资源部门应该尤其加强对于人员招聘与配置的管理。首先要建立和维护完善的员工档案，以充分了解公司人员现状包括员工结构，经验知识水平等，为进行人员调整和配置提供依据。定期了解各用工部门对现有员工的满意程度以及对员工的需求，包括数量需求以及素质需求。
同时，KPI【智风绩效】认为根据企业内部的经营战略、业务流程的情况，和管理层及相关的业务部门共同商定相应的组织架构和人员配置计划。由于公司的经营战略发生改变，亟须加强 或改变工作重心，例如，需要加强研发力量，可以根据公司对研发部门的工作目标要求设定需要配置的研发人员。
而且，企业内部的业务发展部门根据业务发展情况设计合理的业务流程，根据业 务流程决定各部门需要的人员数量以及业务分工。例如，在企业实施了企业资源计划 系统之后一些原有的文档维护、传递的工作可以由电脑系统自动完成，由此可以减 少原有的人员配置，或将原有的人员职责进行合并。当然根据协商后的人员配置计划，修改或制定相应的职责说明书及薪资计划，明确定义与新的人员配置计划相适应的员工职责说明，在设计好企业人员合理配置计划之后，为了保障人员配置计划的实施，应该和企业内部的员工进行合理沟通，而为了保证沟通的计划性和有效性，有必要制订相当周密的沟通计划。制订沟通计划应由人力资源部牵头，由各相关部门经理参与，共同商讨制订该沟通计划。
在某企业里，人的工作成果以团队或项目的形式呈现，优秀人才的价值需要其他人的配合才能得以充分体现。对于掌握核心技术或精通现代企业管理的知识型人才来说，他们对实现自身价值的渴望远远超出对金钱的向往。 同时知识型员工往往更注重工作的意义而非形式，他们极不适应在技术含 量不高的工作环节中浪费宝贵的时间。当一名高级人才因企业的人才配置不当而被“双低”人员所包围时，那种缺乏共同语言的压抑感是令他们不堪忍受的。
团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整 体战斗力，最终实现团队目标。团队的作用在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩 超过成员个体业绩的总和。因为团队中的每个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有发挥团队精神，才能取得更大的成功。
20世纪30年代，全球最大最强的汽车制造企业是美国的通用汽车公司。而到了80年代日本的汽车已经成功地打入美国市场。日本汽车的成功靠的
就是团队合作的力量。汽车生产的环节一般经过市场营销、产品设计、 核算、生产制造、销售、售后服务等环节。美国的汽车制造企业是按照流程 从市场营销开始一直到售后服务来开展业务一般需要5年时间形成一个 周期。而日本企业通过团队合作，从市场营销开始，各个部门共同参与一 般只需要18个月就完成一个周期。日本企业在80年代利用能源危机这一契机，成功占领了美国汽车市场。
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在小数量的同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作协调、沟通的难度上远远低于团队协作。如果是一项单人就可以 胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责，因为个人独立工作就少了分工的问题。 在两人协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的 分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，由于其成员身份背景的差异，彼此间 复杂的人际关系以及对彼此工作的不熟悉等原因，在工作量与工作内容的分配问题上， 显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。
公司管理者都会有这样的感触：做一个项目，如果缺乏有效的监督，就会导致所 有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现得尤为明显。在个人独立工作时一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担 的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题 的可能性也较小。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。在对一个项 目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。
那么，究竟怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的 原则：首先，是能级对应原则。合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级 位置。
其次，是优势定位原则。人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能 级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
再次，是动态原则。这是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员 配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不 断变化的，人也是在不断变化的人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由 于种种原因使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。当然还有内部为主原则，一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才 不足。
