整体视角降本增效!

浏览: 作者: 来源: 时间:2024-06-14 分类:绩效管理咨询,降本增效咨询
在我们传统的成本会计的理念下,会将公司的所有的收入项目成本项目费用项目分门别类地进行归类和统计,并且随着公司的组织规模不断在变大,会将不同的成本项目进行拆分和拆解二次,再交给不同的局部的部门进行管理和控制,这时候公司整体的成本就会被这种局部分割的方式转化成局部的指标,比如说各工序的人工成本设备能耗材料消耗辅助费用的消耗工时产值,什么人均产值等等这些局部指标

我们知道企业在经营过程中最终的目标是想提高收益,所以很多企业既希望于通过降本增效的方式来提高收益,但是在实际操作的过程中会遇到很多问题,

第一,不知道从何入手,比如你是财务或者生产管理人员,找不到最佳的切入口,这时便有可能四处发力。我们说管工厂到处发力等于浪费力气,如果你没有找到那个杠杆点,在其他非杠杆的位置上进行发力,或者实施降本增效,极有可能不轻,没有效果还可能带来你总成本的变高。更要提醒的是,有时候有些降本增效的方式不轻,不能带来效果,还有可能反而会带来你整体成本的变高,更重要的是还可能会伤害到你企业当下和未来的市场竞争力,最终得不偿失。l_副本

第二,不知道采取什么样的方式才可能快速见效?是全面推进还是局部公关或者将成本指标汇总统计之后,就交给不同的部门进行实施和改善。这时候你会发现将整体指标进行拆解之后,再分配给不同的局部的部门,进行局部的改善之后这些局部的部门也很难找到重点,所以就会造成改善的周期非常的长,最后落实的效果也并不特别好,最后周期长效果还不明显。

第三,如何才能降低这种改善的阻力?许多企业即使找到了一些改善重点,但是你会发现,总经理很重视,高层也很支持。但是具体在实施过程中,不是某些岗位不愿意配合,就是在配合的时候又遇到其他的一些自身的阻力,或者当时的部门愿意支持和配合,但是他需要其他部门同样配合和支持的时候,就会遇到其他部门的阻力,所以最终降本增效的措施没有办法落地。尤其是推行到执行层需要做出一些改变甚至牺牲的时候,你的阻力将会更大,这时候再加上原有业务部门上自身的工作和业务上的压力,就很容易将一些改善措施束之高阁。

这时候高层很着急,中层很焦虑,基层又很无奈,最后这些事改善的措施事情就被搁置了。那某些公司管理非常有力度,执行力非常强,管理风格也非常强硬,会把一些改善措施强压下去,要求中层和基层进行实施啊。当这些改善措施落地实施之后,你又可能会发现短期可能会有一定的效果,但是随着时间的推移,你会发现某些改善举措可能会有效,但是它可能会伤害到你公司的长期利益或者长期市场竞争力。有些改善措施或者举措还可能影响员工的士气、组织的氛围,结果元气大伤,而未来需要花出更多的时间、精力甚至成本来弥补这一损失。r_副本

那么为什么常规的降本增效会有这些问题呢?我总结为 3 点,常规的企业在降本增效的时候会出现这三个误区,叫做关注局部、强压指标和忽视库存。那么什么叫关注局部呢?在我们传统的成本会计的理念下,会将公司的所有的收入、项目成本、项目费用、项目分门别类地进行归类和统计,并且随着公司的组织规模不断在变大,会将不同的成本项目进行拆分和拆解二次,再交给不同的局部的部门进行管理和控制,这时候公司整体的成本就会被这种局部分割的方式转化成局部的指标,比如说各工序的人工成本、设备能耗、材料消耗、辅助费用的消耗、工时产值,什么人均产值等等这些局部指标。

要知道工厂是一个完整的、有机的一个整体,当任何局部成本指标在变化的时候,一定会引起另外一些成本或者是指标的变化。如果你当你只关注局部的指标或者局部成本的时候,则极可能会造成别的部门或者其他项目的增加,甚至整个整体成本的增长,最后得不偿失。最关键的是,许多企业处处节约成本,极容易将人工成本或者是员工的福利作为降本增效的管控项目。当采取这样的方式是表面上是节约了短期的成本,但是伤害的是员工的利益和组织的氛围,而这种伤害是很难在财务报表上进行体现。而在这种降本增效的压力和氛围下,高层领导人也很难去发现或者评估第二个叫自上而下的强压指标。

许多工厂面对市场竞争压力的时候,开始着手降本增效。于是自上而下分解指标和任务,层层加码,不管白猫黑猫,胡子眉毛一把抓,结果所有下级迫于压力,不得不抓破脑壳,拍红大腿,四处找改善,想办法通过这样的方式来降本增效。首先很容易形成一阵风,其次,各岗位人员在这个期间会将有限的时间、精力聚焦在非主营业务上,容易忽视到我们关键业务,最关键是由于迫于短期考核和追责的压力,往往会想出一些对自己部门有利,甚至对个人有利,但是伤害到公司的一些奇招。因此,任何的改善只要你自上而下强压式的方式来实施推进的话,不幸可能会损失你公司的远期利益,还会伤害到员工的积极性。

那么第三叫只关注成本,未关注库存。我们知道一个企业的运营最终的收益叫投资回报率,投资回报率需要通过利润率和周转率两项指标的承接而得到。很多企业实施降本增效,其实是在关注成本和效率。我们知道成本的降低只能决定你的利润率,但是库存的高涨之后会拉低你的周转率,当你的周转率降低,意味着你的生产周期会变长,生产周期变长之后,客户的满意度会下降,市场竞争力也随之降低。这时候你会发现,当你只关注降本增效,忽略库存的时候,不去损失了你的市场未来的竞争力,伤害了当下客户的满意度,还拉低的公司整体收益率。所以我们说管工厂绝对不能因为你挣钱的程度,也就是追求你的利润率而伤害到你。工厂挣钱的速度也就是拉长了你的生产周期,增加了你的库存,拉低了市场竞争力和客户满意度。

那么如何才能避免上面的问题?我们来一起思考一个问题,在你的印象中工厂是个什么样子?另外我们来思考一下工厂的改善主体到底是谁?我们心目中的工厂是这种硬朗工业化的外形,还是这种自动化流水线,机器人是忙碌的现场杂乱的物料还是由人,以及这些设备、工艺、技术、数据所组成的一个有机整体?所以我们这个时候就要思考第二个话题,改善的责任主体到底是谁?答案不言而喻,当然是人,所以人永远是工厂的改善责任主体。

那么企业在经营过程中成本效率是唯一的指标吗?企业的成本由料工费和其他的相关的成本所构成,那么这所有的成本项目里面,在降本增效过程中,是否所有的成本因素都是我们应该实施的目标呢?答案也是否定的,那么如何才能投入小成本带来企业更大更长远的收益?如何才能在降本增效的实施过程中,前期能调动全员的积极性,后期还不伤害组织的氛围和员工的事情呢?