你的成本不是高，而是不合理，在局部优化上如何通过局部成本的互换来帮助总成本下降。为什么说你的成本不是高，而是不合理呢？我们先用一个案例故事来做一个说明，我们知道企业会制定出定期的什么年度目标、季度目标甚至月度目标，并且会将这些目标用于定期的考核。当你在某一个季度、某一个月度甚至季度末的时候，你会发现你的销售订单会陡然的增长。
你的生产的产能在每个月末或者季末的时候，产能量也会急剧的增加，这种陡然增高的这种曲线，就像我们的冰球杆一样，呈现出一种陡然增长的形态。那我们称之为这种现象叫冰球感现象，这种现象在很多企业都会存在，【智风绩效】之前服务过一个汽车配件的企业，每到每个季末甚至年底考核的时候，订单的销售量会陡然的增长，原因是什么？每到季末甚至年底的时候，销售人员眼看自己的考核目标没有实现，就私下联系这些经销商或者客户，采取一些非震荡的手段，并且事后给出很多私下的承诺，要求这些经销商或者客户赶紧的下单，这时候反馈回来，结果公司的销售目标达成了，但是实质上公司的收益并没有得到有效的增长。与此同时，生产车间也非常配合这种模式。原因是什么？公司同样会考核生产的产能目标、人均效率目标、年度的产值目标等等这些指标。那每到月底、季末甚至年底的时候，眼看自己的指标没完成，它同样会联合销售急剧的冲量，甚至接回来那些利润很低、付款条件很差的订单进来。这时候销售任务也完成了，生产的任务也可以完成，可以看到所有局部部门的指标都完成了，但是最后公司的整体收益并没有得到有效增长。
如果你公司的考核指标够偏激，就别怪各个部门的行为够疯狂。另外员工不会做你希望做的，只会做你考核的激励的。另外公司之所以考核这些局部指标，是希望通过这种考核激励的方式，以激励各个工序、各个环节人的作业效率或者人工成本。表面上人工成本确实降低了，效率确实提升了，但是公司的其他成本项却大幅增长，这就是我们所谈到的，你工厂的成本不是高，而是不合理。
如果这个改善主体改善的结果是造成自己的团队成员工作压力越来越大，负荷越来越高，甚至改善之后自己的团队兄弟会被干掉的话，那么就意味着在参与改善的这些人是在自掘坟墓。我们都知道人是企业中最有智慧、最活跃的那个因素，所以我引用一句电源台词叫做，人心散了，队伍就不好带了。尤其是一个量产工厂，无论是参与改善的人，还是实施改善的人，或者是说在生产加工过程中帮企业产生增值价值，直接接触到产品的都是我们的员工，都是人。
所以在丰田公司有这样一个准则，通过技术工艺的改善，当省掉人之后，绝对不直接裁员，而是在这些省下的人质中，找出那些能力最强、技术最全面的，反而把它提拔出来，变成技术工艺的改善人员。同时，高德纳特博士他也有这样一句话，他说如果企业改善之后带来的裁员，那么员工就不会再改善。所以我们建议不要直接轻易的减员，或者没有增加任何措施的情况下增加人员的负荷，增加工作强度，以提高公司的整体效率和降低成本，因为这样做将对公司的组织心理影响巨大。【智风绩效】推荐，通过成本互换的方式，投入一些小的成本而带来其他成本的下降，这样就实现了总成本降低，我们称为成本互换。
