例如一家印刷厂，我们把所有成本结构进行拆解，它的结构是这样的，纸张成本占55%，油墨洗斑水占16%，固定成本是17%，直接人工占4.6%，间接人工是1.5%，能源消耗3.0%，油墨损耗3.1%，稀斑水损耗0.5%，总的占比合计是100%。
那如果是按我们传统的或者是做运营管理的时候，很容易把我们的重点和焦点放在哪里，可能费方在大头的那个，比如说那种纸张消耗，甚至直接人工的占比，我们知道企业里面的成本项目有些成本是可以降低的，但是有些成本无论如何都无法降低。【智风绩效】将可以改变和降低的部分单独拿出来，这时候我们得到一个新的结构，就是印刷车间可降低部分或者是可改变部分的成本占比，其中这个时候人工占比占36%，渐渐人工占12%，能耗占24%，油墨同样占24%，而洗斑水只占4.0%。
我们完成了这第二步新的成本结构拆解之后，我做了一个动作，就是直接将它人工的计件单价提高30%，最后公司的总成本反而最低。【智风绩效】背后的逻辑，由于印刷企业需要那个高速的印刷机，当企业只在关注降本增效或者人工效率的时候，它会以计件工资的方式激励和考核我们现场的印刷直接生产人员。与此同时，由于计件工资的激励下，所有人都喜欢多干快干，于是设备维护和订单生产的优先次序、订单准时交付率，甚至油墨洗斑水的这些耗材成本很容易被忽略。那我们反其道而行之，将它计件单价增加30%。与此同时将它原有的工资结构里面拿出来 20% 到30%，这样就在它现有的新工资结构中，绩效工资能占到 40% 到50%。那于是我们将绩效工资与它的材料损耗消耗、能耗消耗以及生产计划的准时达成率、订单准时交付率直接挂钩，反而能实现公司整体成本下降，总体收益反而增长。
那有人就会关心计件工资增加30%，公司的成本会不会变高？我们来看一个直接人工成本，假设提升 30% 的话，它只占它可变动成本的部分，只会增加11%。那与此同时，当我们能耗降低10%，油墨降低30%，洗白水同样降低 30% 的时候，那它对应的指标分别是2.4、 12 和1.2，合计值是15.6，也就是公司有可能拿 11% 的成本来获得 15.6% 的直接成本下降。
但是我们思考一个问题，由于我们加大计件工资单价投入，更高的人工成本，改变之前的工资结构和绩效管理模式与公司的整体目标和部门的损耗消耗相挂钩的时候，最后就实现了一个三赢的结果。第一，由于用新的绩效管理方式，设备维护的隐性成本得到降低，设备的故障率降低了，总体的品质和产能不断在提升，企业的总成本反而降低。其次，由于跟我们生产计划和准时交付及时挂钩，工厂的整体订单交付的及时性和生产周期也得到了改变，所以企业和员工同时得到了收益。那与此同时，由于企业的生产交付更准时，对客户的订单的响应变得更可靠，所以就实现了三赢结果。这就是一个典型的用增加某项成本而降低公司总成本带来企业总体收益的一个典型案例。
