工厂运营管理中始终有两种限制，一种是内部的产能资源，另外一个就是市场的高收益、高价值的订单。所以此时此刻如果你工厂出现了内部限制，就是我们拥有大量的订单，但是在生产过程中，由于我们的产能限制无法及时的响应。【智风绩效】总结几个问题，第一个你的产能不足，当你产能不足的时候就意味着你的整个订单交付的生产周期特别长。这个时候就意味着你的订单可能会延期，
当订单延期的时候，补气纳不能及时的收回你的现金，同时还会造成市场客户对我们的抱怨以及市场信心。所以当我们工厂出现这种内部限制的时候，绝不能因为短期的成本控制限制而降低了你的瓶颈，甚至整体的产出，这个时候只要我们投入带来的收益大于我们的成本时，就可以大胆的去投资。那么在常见的工厂运营过程中，什么样的情况才会出现这种产能限制呢？第一，临时的品质异常，造成了你某一个设备、某一个工序的产能急剧降低，需要产生大量的不良品、反工品的产能消耗。第二，设备异常，当出现设备异常的时候，意味着你的产能就损失掉了。第三，很多工厂实际上在新产规划和建设的时候就已经产生了一种瓶颈，只是很多企业在新建厂和产能规划的时候缺乏历史的经验和整体运营的视角。并且我们国内绝大多头工厂没有像类似富士康这样的企业有大量的建厂经验积累的时候，他在做产能规划和产能设计和产能匹配的时候，经常会掉入那种误区，所以就造成了内部的产能实际瓶颈设置不当。
我们知道任何的工厂始终会存在一个瓶颈，当你采取不同的策略设置不同的瓶颈点的时候，就意味着你工厂的整个投资回报率，甚至整个的产能利用率将产生巨大的差别。那么另外一种情况叫做产品结构发生改变，企业的产品工艺也在不断的迭代，市场的订单也不断的发生变化，当这种迭代和变化达到一定程度的时候，就产生了你工厂内部的瓶颈漂移，或者瓶颈的产生最后的一种情况就是我们管理模式和决策政策失误所造成的。
那么不管什么原因造成了你企业内部的瓶颈资源的限制，那这个时候我们应该怎么办？叫做不要顾及成本，因为为什么工厂中始终有瓶颈环节存在？那么与此同时，市场中高收益和长期价值的客户订单永远是我们企业的限制。与此同时，瓶颈环节是帮我们工厂数钱的那个人，所以当你出现内部瓶颈的时候，
第一，要优先的识别出来。无论是什么原因，比如说品质、设备、工厂规划或者产能结构变化等等的任何原因，只要出现瓶颈的时候，第一步优先识别出来，然后其次是充分利用好这种限制的有限产能，如何满足市场更高收益、更高价值的订单。其次，绝不要轻易地进行大额的投资。那为什么？因为当你出现临时瓶颈的时候，因为人是企业中最为灵活且创造力最丰富的资源，如果能充分发挥人员的创造力和灵活性来弥补这种产能资源不足的时候，特别是这种临时异常所造成的瓶颈环节的时候，我们建议这个时候就可以大胆的投入，绝对不要顾忌我们的人工成本。
那有人可能会问，临时瓶颈可以通过人工成本的方式快速弥补。但是对于它非临时瓶颈或者长期存在的瓶颈的时候，我们该怎么办？这个时候是否可以进行大额的投资呢？我们的建议是仍然不要立即进行投资，原因是假设一下，我们C工序是我们的瓶颈环节，临时瓶颈不存在，它属于我们的长期瓶颈，如果这个时候我们大额的投资改变我们瓶颈工序 产能的话，就意味着瓶颈工序由C变成另外一个环节，比如说是d，当工厂内部瓶颈环节进行转移的时候，就意味着你工厂管理的聚焦点需要发生改变。那这个时候就意味着你之前对于瓶颈管理的准则和原则就失效，当这个管理准则失效的时候，就意味着工厂会带来大面积的混乱，这种混乱会造成我们工厂的整体收益变低，市场的满意度下降，整体的投资回报率降低。
除非在一种情况下，就是我们工厂当初的瓶颈设置准则出现的问题，将不应该变成瓶颈的环节，而变成了瓶颈，那么到底什么环节才最应该变成我们工厂的瓶颈呢？大原则是我们企业或者这个行业之中获取的时候成本最高、难度最大、周期更久的资源才是应该作为企业的平均资源。【智风绩效】总结，第一，如果你工厂在追求，追求局部指标考核的时候，如果你的考核够偏激，就别怪部门员工的行为够疯狂。第二，员工永远不会做你希望做的，他只会做你考核的和激励的。第三，企业中最活跃的资源永远是人，他们是最难评估且是最容易引导的。第四，用人工成本换其他成本的时候，你需要参考设备代替人工的底层逻辑以及相关原则，用工程师的成本代替你的人工成本，这样才更健康、更持久。
