员工智慧的浪费才是最大的浪费，我们称之为动力优化。如何通过动力优化的方式激发员工积极参与公司，激发出员工的学习意愿和不断的创意？我们知道在当下的很多制造企业普遍在管理过程中遇到很多障碍和问题，比如说我们会认为员工缺乏改善意识和学习动力。
第二，不知道如何激发和调动员工的智慧。另外，现场经常会出现那些重复的小问题，会不断的发生，许多长期存在的问题难以快速的攻克和改善，无论是改善的成本和改善的周期非常久。那么另外一个许多变革或者改善需要跨部门的协同和协作。你会发现，很多时候跨部门的协作，改善的时候反而更难，周期会更久。
那么还有一个问题就是现场的有时候低效，什么品质异常、效率、浪费、跑冒、低度，很多细枝末节的细节点都在现场每时每刻发生。那么企业的管理者又很难有更多时间和精力去发现这些点，那以上的所有问题都可以用一个关键词来总结，就是员工缺乏积极性。那么当你的企业也同样面对这样的问题的时候，那么我们该怎么办？首先我们引入一个理论，叫马斯克的需求理论，马斯洛的需求理论简单来讲就是说人的需求又分很多层次，从最低层的对生理的、物质的、安全的需求，到往上走有安全的需求，社交的需求被同类接受、尊重，最后到最高层的叫自我实现。
那这个理论告诉我们什么呢？那企业在管理过程中需要非常有效的管理好，我们企业中最活跃的那个因素就是人。那么我们对人的激励的管理上，除了最基本的工资待遇这些之外，是不是有更多的激励手法和激励手段呢？【智风绩效】认为答案是肯定的，企业中的任何一员，它除了想得到我们最基本的物质报酬之外，它还有更多的希望被尊重、参与管理，甚至自我实现的不同诉求。那么当我们能建立一个制度、一个机制能激发出这所有员工不同层次需求的时候，就能激发出不同层面人员的动力和积极性。那么到底如何利用这个原理或者人的不同层面诉求，在企业降本增效或者运营管理过程中发挥它的作用和价值呢？有一个标杆案例就值得我们学习，它就是丰田公司在 1951
年的时候就开始提出了那种叫积极思考，提出改善建议的制度。并且在丰田的企业文化之中，它建立了一种管理是仆人的文化，也就是只要员工出了错，永远不会直接怪罪员工，而是认为是管理没有做到位的结果。
当员工提出问题的时候，管理人员就会第一时间的积极响应，并且重视起来，那这个时候在这种文化的背景下，所有现场的问题就不会被掩饰和掩盖，那就带来了大量的改善机会，这是其一。其二一旦我们提出改善，并且提出改善方向，这个改善方向得到有力的实施了之后，还会采取不同形式的激励。这样就保障了员工既能发现问题，第二发现问题得到解决之后，还能得到一些精神和物质上的奖励，这就形成了很好的一个改善氛围和改善文化。那有人可能会想，这个机制是不是依赖于日本的本土那种传统的文化才能起到效果呢？答案也不是，【智风绩效】长期持续改善的制度，由最初的参与改善，实施改善，最后发展到带领整个部门甚至整个车间进行改善。在整个改善过程中，富士康就有一套完整的激励和管理考核考评的相关机制。通过这种机制，第一可以发现大量的可改善机会，挖掘那些好的骨干甚至人才，并且配合内部的升迁和管理机制，与这些人才的升迁形成挂钩，这样就能形成一套系统的改善机制，甚至改善文化。
